Jak zbudować zespół?

Elżbieta Amborska, [email protected]

Dobrze zbudowany zespół mobilizuje swoich członków do osiągania jak najlepszych wyników. Dzięki temu może realizować postawione przed nim cele i nieustannie podnosić swoją skuteczność.


W każdej firmie, która nie jest jednoosobowa, można stworzyć zespół. Nie duży, ale nawet dwie osoby mogą albo pracować w tym samym zakładzie pracy, albo tworzyć zgrany tandem. To porównanie zespołu do roweru jest wyjątkowo dobrze trafione. Żeby grupa ludzi była zespołem, nie wystarczy zgromadzić ich w jednym miejscu. Muszą ich łączyć jeszcze określone relacje, które sprawiają, że realizują wyznaczony cel. Dokładnie tak, jak poszczególne elementy konstrukcji roweru. I tak samo, jak w przypadku budowy roweru trzeba wiedzieć, czemu dana konstrukcja – czyli nasz zespół – ma służyć, jaką rolę mają pełnić poszczególne elementy (osoby w zespole) i jakie zależności pomiędzy nimi powinny występować. Za zbudowanie zespołu odpowiada osoba, która ma nim kierować.

O ile stosunkowo łatwo wyobrazić sobie, co znaczy zbudować rower, o tyle nie zawsze wiadomo, o co chodzi z budowaniem zespołu. Generalnie w zarządzaniu oznacza to podejmowanie takich działań i stosowanie takich metod, które wzmacniają współpracę pomiędzy osobami należącymi do zespołu oraz ich koncentrację na wspól‑ nie realizowanych zadaniach. W ujęciu bardziej szczegółowym podaje się kilka podstawowych zasad budowy zespołu. Należą do nich:
• jasno sformułowany cel;
• ustalenie norm;
• wytworzenie poczucia bycia członkiem zespołu (jedność i spójność zespołu);
• wykreowanie właściwej struktury (wyznaczenie ról);
• ustalenie odpowiedniej wielkości.

Cel ma jednoczyć

Każde działanie ma swój cel, chociaż nie zawsze jesteśmy go świadomi. W zarządzaniu zespołem taka sytuacja jest niedopuszczalna. Każdy, kto należy do Twojego zespołu, powinien wiedzieć nie tylko, co ma robić, ale także i to, czemu jego działania mają służyć. Jeżeli Twoi współpracownicy i podwładni działają doraźnie, wykonując polecenia i obowiązki, niczym nie różni się to od zarządzania w stylu wynieś, przynieś, pozmiataj. Nie tworzycie zespołu. Nadal jesteście tylko grupą osób pracujących w tym samym miejscu.

Znajomość celu, który przyświeca wykonywaniu zadań, daje członkom zespołu zupełnie nową perspektywę. Dzięki niemu ich działania nabierają sensu (to ważne, bo nic tak nie zniechęca, jak poczucie bezsensu swojej pracy). Niestety tylko wtedy, gdy cel jest dla zespołu zrozumiały. Sformułowania ogólne (np. pokonać konkurencję, podnieść jakość usług) wprowadzają tyle samo chaosu, niepewności i zniechęcenia, co brak celu. Tylko cele sformułowane jasno i w sposób zrozumiały dla zespołu mogą go zjednoczyć i zapewnić udział wszystkich jego członków w realizacji działania.

Co to znaczy, że cel jest sformułowany w sposób zrozumiały? W zarządzaniu – zawsze to samo: cel musi być precyzyjny, mierzalny, osiągalny, realistyczny, określony w czasie. Jeżeli chcesz podnieść jakość usług, to określ których oraz metody i środki, które w tym celu wykorzystasz. Musisz ustalić kryteria świadczące o tym, że zbliżasz się do celu lub już go osiągnąłeś (na przykład mniejsza liczba reklamacji, więcej pole‑ ceń, mniej odpadów itp.). Realizacja tak określonego celu musi leżeć w zasięgu Twojego zespołu. Nie ma co zakładać, że w ciągu roku wybudujesz halę sportową, jeżeli zatrudniasz dwie osoby i zajmujesz się wykończeniówką. Budowa hali to plan na lata i dla zespołu o innych umiejętnościach i większej liczbie członków.

Normy zorientowane na cel

Gdy ustaliłeś cel, powinieneś zastanowić się, jakie zachowania członków zespołu będą sprzyjały jego realizacji i je promować i ich wymagać. W ten sposób ustalisz właściwe normy zespołowe. Może to być rzetelność, odpowiedzialność, terminowość, wiarygodność, uprzejmość, punktualność itp. Pamiętaj przy tym, że ustalasz normy zachowań zespołowych, a nie postępowania wobec klientów.

Jeżeli norm nie ustalisz Ty, wykreują się same w naturalnym procesie współpracy. A to oznacza, że zrobią to sami członkowie zespołu, bo osoby pracujące ze sobą od swoich kolegów zwykle oczekują określonych zachowań. W dodatku wywrą presję na tych, którzy zachowują się inaczej. Gdy zespół sam ustala swoje normy, ryzykujesz, że może wykreować takie, które będą utrudniały realizację zadań i celu zespołu. Tak się dzieje na przykład wtedy, gdy postanowiłeś pod‑ nieść jakość usług, a w zespole panuje przekonanie, że niedoróbki to nic złego, bo zawsze można je poprawić.

W jedności siła

Niby wszyscy o tym wiedzą, ale mało kto o tym pamięta, że zjednoczenie sił przynosi efekty o wiele lepsze niż suma działań tych samych osób, ale oddzielnie. Działa tu tzw. efekt synergii, który w skrócie niektórzy zapisują w postaci formuły 2 + 2 = 5. W odniesieniu do procesu tworzenia zespołu oznacza to, że im bardziej zespół jest spójny, im większą jedność stanowi, tym silniejsze jest jego oddziaływanie na poszczególnych członków. W praktyce przekłada się to między innymi na to, że to członkowie zespołu mobilizują swoich współpracowników do przestrzegania ustalonych norm zachowania i motywują ich do coraz lepszej pracy na rzecz realizacji celu.

Aby zespół stanowił jedność, jego członkowie muszą mieć pozytywne odczucia związane z przynależnością do danego zespołu. Firmy starają się je wzbudzić, organizując między innymi spotkania i wyjazdy integracyjne. Powodzenie takich przedsięwzięć nie jest gwarantowane, bo nie chodzi o to, żeby zgromadzić ludzi w jednym miejscu, ale żeby dostarczyć im pozytywnych odczuć. A tego zaplanować się nie da. Na pewno w budowaniu zespołu spotkania są bardzo pomocne. Zwłaszcza te nieformalne.

Ważne, a nie zawsze w firmach doceniane, jest także podejmowanie przez zespół wspólnych decyzji czy możliwość uczestnictwa w aktualizowaniu celów, które przed nim się stawia. Dla wytworzenia spójności istotne jest również informowanie zespołu o dotychczasowych wynikach w realizacji celu oraz znaczeniu prac już wykonanych, dla osiągnięcia zamierzonego efektu końcowego.

Dobrze dobrane role

Zespół musi być w stanie pracować jako całość, dlatego jego członkowie powinni poznać słabe i mocne strony swoich współpracowników. To pozwala stworzyć właściwe relacje i ograniczyć rywalizację między nimi. Znając nawzajem swoje możliwości, osoby przynależące do zespołu łatwiej odnajdują w nim swoje miejsce i pełnione w nim role. Z drugiej strony, jeżeli chcesz stworzyć zespół i sam poznasz możliwości, umiejętności i sposoby nawiązywania relacji z innymi przez ewentualnych kandydatów do zespołu, łatwiej będzie Ci wybrać właściwe osoby.

W dobrze funkcjonującym zespole ról wyróżnionych ze względu na styl współpracy z innymi jest dziewięć:

lider (praktyczny organizator) – ogarnia całość zagadnień z punktu widzenia celów zespołu, jest stanowczy, konsekwentny w działaniach, z poczuciem humoru. Negatywne cechy to zmienność nastrojów, pamiętliwość, brak zaufania do ludzi, z którymi pracuje, niezdolność do kompromisu, przenoszenie własnych niepokojów na zespół, drobiazgowość i formalizm, błędy w ocenianiu, nietolerancja wobec sprzeciwu innych, skłonność do złości i stawiania zbyt wysokich celów;
koordynator (naturalny lider) – dominuje, ale nie wymaga posłuszeństwa, interweniuje w sytuacjach krytycznych, dba o szacunek i prestiż, potrafi przerwać dyskusje, gdy wymyka się spod kontroli, preferuje indywidualne podejście do pracy i do ludzi, potrafi wykorzystać zdolności i umiejętności każdego z członków zespołu;
lokomotywa – dąży do osiągnięcia celu bez względu na środki, posiada wysoką motywację, potrzebę osiągnięć i wysoki stopień energii, jest nastawiony na rywalizację i zwycięstwo, inspiruje akcje i rozwija samodzielność innych;
myśliciel (innowator) – osoba kreatywna, błyskotliwa i innowacyjna, to źródło oryginalnych pomysłów, sugestii i propozycji, koncentruje się na głównych problemach. Ma skłonność do pomijania detali, co może prowadzić do błędów;
krytyk wartościujący (analityk, sędzia) – poważny, o wysokiej inteligencji i wnikliwości. Nieodzowny w czasie analizy faktów, rozważania plusów i minusów każdej propozycji czy poszukiwania najlepszej możliwej decyzji;
poszukiwacz źródeł (człowiek od kontaktów) – poszukuje środków do realizacji zadań, wynajduje to, co jest możliwe do zrobienia, szuka pomysłów poza zespołem, nawiązuje i ułatwia stosunki międzyludzkie, utrzymuje kontakt z otoczeniem zewnętrznym (także w firmie, na przykład z innymi zespołami), prowadzi negocjacje itp.;
skrupulatny wykonawca (perfekcjonista) – pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje wagę do detali, zawsze skoncentrowany, sprawdza dokładnie wszystkie aspekty projektu, planuje kolejny etap, dotrzymuje terminu wykonania zdania;
dusza zespołu – zręczny mówca, łatwo nawiązuje kontakty, wzbudza zaufanie, jest wrażliwy i opiekuńczy, wspiera innych w chwili niepowodzenia, zapobiega tarciom i konfliktom, scala zespół i wnosi atmosferę życzliwości i entuzjazmu, jego celem jest uzyskanie jak najlepszej współpracy;
realizator (implementer) – sumienny i skoncentrowany na szczegółach, preferuje porządek i rutynę, potrafi przełożyć idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań, stawia czoło aspektom, które innym wydają się za trudne albo mało interesujące.

Wbrew pozorom, brak lidera czy też słaby lider, nie jest takim problemem, jak brak realizatora i skrupulatnego wykonawcy. Bez tych dwóch żaden zespół nie jest w stanie zrealizować żadnego zadania. Funkcję lidera może przejąć koordynator albo lokomotywa. Chociaż ten drugi może wywoływać negatywne reakcje zespołu. Funkcję lokomotywy może sprawować także koordynator. Najważniejsze jednak, aby zachować odpowiednie proporcje między poszczególnymi rolami.

Wielkość zespołu

Wielkość zespołu zależy od skali realizowanego projektu. W projektach mniejszych wszystkie osoby zaangażowane do realizacji zadania mogą współpracować ze sobą cały czas. Przy realizacji dużych projektów natomiast ścisła współpraca wymagana jest najczęściej pomiędzy osobami kluczowymi. W takiej sytuacji tzw. zespół centralny mogą utworzyć one, a pozostali pracownicy wykonywać swoje zadania indywidualnie lub w podzespołach. Rolą kierownika projektu jest wtedy określenie składu zespołu centralnego. Na tę decyzję wpływają takie elementy, jak: kompetencje niezbędne do wykonania najważniejszych prac, chęć zaangażowania ważnych dla projektu osób poprzez włączenie ich w proces planowania i podejmowania decyzji czy dostępność poszczególnych osób.